Wysoka sprzedaż nowego produktu nie zawsze oznacza wzrost całego biznesu. Nowość może osiągać dobre wyniki, przejmując jednocześnie wolumen od innych produktów tej samej marki.
Dlatego sukcesu NPD nie należy oceniać wyłącznie na podstawie sprzedaży nowego SKU. Kluczowe pytanie brzmi:
Jaka część sprzedaży nowości jest rzeczywiście dodatkowa, a jaka pochodzi z kanibalizacji własnego portfolio?
Sprzedaż nowości a inkrementalność
W analizie NPD warto rozróżnić trzy podstawowe pojęcia:
Sprzedaż nominalna – całkowita sprzedaż wygenerowana przez nowy produkt.
Sprzedaż inkrementalna – sprzedaż, która nie pojawiłaby się bez wprowadzenia nowości.
Kanibalizacja – część sprzedaży nowego produktu przejęta od innych SKU własnej marki lub producenta.
Nowość może więc sprzedawać się bardzo dobrze, a jednocześnie generować niewielki wzrost całego portfolio.
Przykładowo produkt osiąga sprzedaż na poziomie 100 tys. sztuk, ale po jego debiucie sprzedaż pozostałych SKU spada o 60 tys. sztuk. Oznacza to, że tylko część wyniku nowości może być uznana za rzeczywiście dodatkową.
Problem polega na tym, że same dane sprzedażowe nie pokazują, co wydarzyłoby się bez wprowadzenia produktu.
Dlaczego proste porównanie „przed i po” nie wystarcza?
Najprostszym sposobem oceny nowości jest porównanie wyników portfolio przed debiutem i po jego wprowadzeniu. Takie podejście może jednak prowadzić do błędnych wniosków.
W analizowanym okresie zmieniają się również:
- ceny,
- promocje,
- poziom dystrybucji,
- sezonowość,
- dostępność produktów,
- działania konkurencji,
- tempo wzrostu lub spadku kategorii,
- sytuacja poszczególnych kanałów i klientów.
Spadek sprzedaży istniejącego produktu nie musi więc wynikać z kanibalizacji. Może być efektem utraty dystrybucji, zmiany ceny, ograniczenia promocji lub słabszej sytuacji całej kategorii.
Podobnie wzrost całego portfolio nie zawsze jest zasługą nowości. Rynek mógł rosnąć niezależnie od jej wprowadzenia.
Dlatego najbardziej wiarygodny pomiar inkrementalności wymaga zbudowania odpowiedniego scenariusza odniesienia.
Najważniejsze pytanie: co wydarzyłoby się bez nowości?
Rzeczywistej inkrementalności nie mierzy się poprzez samo porównanie okresów. Trzeba oszacować tak zwany scenariusz kontrfaktyczny, czyli odpowiedzieć na pytanie:
Jak wyglądałaby sprzedaż portfolio, gdyby nowy produkt nie został wprowadzony?
Tego wyniku nie obserwujemy bezpośrednio w danych. Możemy go jednak oszacować za pomocą zaawansowanego modelowania.
Model tworzy prognozę sprzedaży istniejących produktów w scenariuszu bez NPD, uwzględniając między innymi:
- historyczne trendy,
- sezonowość,
- ceny regularne i promocyjne,
- poziom dystrybucji,
- działania promocyjne,
- zmiany rynkowe,
- aktywność konkurencji,
- różnice pomiędzy kanałami i klientami,
- wcześniejsze zachowanie poszczególnych SKU.
Następnie prognozowany wynik porównywany jest ze sprzedażą rzeczywiście osiągniętą po debiucie.
Różnica pomiędzy tymi wartościami pozwala oszacować:
- rzeczywisty wzrost całego portfolio,
- wolumen przejęty od własnych produktów,
- poziom inkrementalności nowości,
- skalę kanibalizacji poszczególnych SKU.
Jak działa modelowanie inkrementalności NPD?
Załóżmy, że model prognozuje, iż bez nowości portfolio sprzedałoby 1 mln sztuk.
Po wprowadzeniu NPD:
- istniejące produkty sprzedają 900 tys. sztuk,
- nowość sprzedaje 250 tys. sztuk,
- całe portfolio osiąga 1,15 mln sztuk.
W takim przypadku:
- sprzedaż nominalna nowości wynosi 250 tys. sztuk,
- rzeczywisty wzrost portfolio wynosi 150 tys. sztuk,
- około 100 tys. sztuk zostało przejętych od istniejącego portfolio.
Szacowana inkrementalność nowości wynosi więc 60%, a kanibalizacja 40%.
Takie podejście daje znacznie bardziej wiarygodny obraz niż proste porównanie z poprzednim miesiącem lub rokiem.
Jakie metody można wykorzystać?
Dobór metody zależy od dostępnych danych, sposobu przeprowadzenia rolloutu i specyfiki kategorii.
Modele predykcyjne
Pozwalają oszacować sprzedaż, która zostałaby osiągnięta bez nowości. Mogą uwzględniać trend, sezonowość, ceny, promocje, dystrybucję i czynniki rynkowe.
Szczególnie dobrze sprawdzają się wtedy, gdy dostępna jest odpowiednio długa i szczegółowa historia sprzedaży.
Grupy kontrolne
Jeżeli produkt został wprowadzony stopniowo, można porównać sklepy, kanały lub regiony z nowością z podobnymi punktami, w których produkt nie był jeszcze dostępny.
Kluczowe jest jednak odpowiednie dopasowanie grup pod względem historycznej sprzedaży, formatu sklepu, lokalizacji, dystrybucji i profilu klientów.
Difference-in-differences
Metoda pozwala porównać zmianę sprzedaży w grupie objętej wprowadzeniem NPD ze zmianą w odpowiednio dobranej grupie kontrolnej.
Pomaga odseparować efekt nowości od trendów, które w tym samym czasie wpływały na cały rynek.
Synthetic control i modele kontrfaktyczne
W przypadku braku jednej naturalnej grupy kontrolnej można stworzyć syntetyczny punkt odniesienia z wielu produktów, klientów, sklepów lub regionów, które przed debiutem zachowywały się podobnie do analizowanego obszaru.
To szczególnie wartościowe rozwiązanie przy szerokim rolloucie, gdy trudno znaleźć rynek całkowicie nieobjęty wprowadzeniem nowości.
W praktyce najlepsze wyniki często daje połączenie kilku podejść oraz sprawdzenie, czy prowadzą do podobnych wniosków.
Nie wystarczy jeden wskaźnik dla całego portfolio
Łączna inkrementalność nowości nie pokazuje jeszcze, które produkty zostały skanibalizowane.
Analiza powinna wskazywać źródła wolumenu na poziomie:
- SKU,
- wariantu i gramatury,
- marki,
- segmentu,
- kanału sprzedaży,
- klienta lub sieci,
- regionu.
Nowość może być bardzo inkrementalna w jednym kanale, a w innym przejmować głównie sprzedaż własnego portfolio.
Znaczenie ma także to, od jakich produktów przejmuje wolumen. Kanibalizacja słabego, schyłkowego SKU może być korzystna. Przejęcie sprzedaży od wysokomarżowego bestsellera może natomiast pogorszyć wynik finansowy całej marki.
Kanibalizacja nie zawsze oznacza porażkę
Część kanibalizacji może być świadomym i uzasadnionym elementem strategii.
Może być akceptowalna, gdy nowość:
- zastępuje produkt o malejącym potencjale,
- ma wyższą cenę lub marżę,
- poprawia pozycjonowanie marki,
- odpowiada na nowy trend konsumencki,
- chroni sprzedaż przed konkurencją,
- upraszcza lub unowocześnia portfolio.
Dlatego poza wolumenem należy analizować również:
- sprzedaż wartościową,
- marżę nowości i produktów kanibalizowanych,
- zmianę rentowności całego portfolio,
- koszty wdrożenia i wsparcia,
- wpływ na rotację i efektywność półki.
Nowość o umiarkowanej inkrementalności może nadal tworzyć wartość, jeśli poprawia miks i rentowność biznesu.
Kiedy wykonać analizę?
Pierwsze sygnały można obserwować już po kilku okresach sprzedażowych, ale pełna ocena wymaga danych po wygaśnięciu efektu premierowego.
Warto analizować nowość etapami:
Po debiucie – monitorować dystrybucję, dostępność, rotację i pierwsze przesunięcia w portfolio.
Po kilku miesiącach – oszacować inkrementalność i kanibalizację po ustabilizowaniu sprzedaży.
Po pełnym cyklu sezonowym – ocenić długoterminową pozycję produktu i jego wpływ na całe portfolio.
Największą wartość przynosi jednak stały monitoring, który pokazuje, jak inkrementalność zmienia się wraz z rozwojem dystrybucji, ograniczeniem wsparcia oraz dojrzewaniem produktu.
Od pomiaru do decyzji
Wyniki modelowania powinny prowadzić do konkretnych rekomendacji:
- skalować nowość w kanałach o wysokiej inkrementalności,
- ograniczyć rollout tam, gdzie dominuje kanibalizacja,
- zmienić cenę lub pozycjonowanie produktu,
- ograniczyć promocje nasilające przesunięcia wewnątrz portfolio,
- wycofać jedno z podobnych SKU,
- zmodyfikować wsparcie lub ekspozycję,
- zakończyć rozwój produktu, który nie generuje dodatkowej wartości.
Najważniejsze jest odejście od oceny nowości wyłącznie na podstawie jej sprzedaży nominalnej.
NPD jest sukcesem nie wtedy, gdy dobrze sprzedaje się samo, lecz wtedy, gdy tworzy dodatkową wartość dla całego portfolio.
VALUEPIE wykorzystuje zaawansowane modele predykcyjne i kontrfaktyczne do pomiaru inkrementalności oraz kanibalizacji nowych produktów. Pozwalają one oszacować, jak wyglądałby wynik bez debiutu, wskazać źródła sprzedaży nowości i przełożyć wyniki na decyzje dotyczące rolloutu, wsparcia i dalszego rozwoju produktu.